Klett-Cotta-Verlag Psychology
Im Fokus

Herausforderungen im Dazwischen. Balanceakte des neuen Führens


April 2013, 02. Jahrgang, Heft 2, pp 96-105



Zusammenfassung
Das neue Führungsverständnis muss sich von der naiven Vorstellung exakter Abbildbarkeit von Realität verabschieden. Es darf sich zudem nicht mehr auf Rationalität als alleinige Entscheidungsinstanz berufen und muss sich den permanten Widersprüchen und Ambivalenzen stellen, die oft ein Gefühl der Zerrissenheit hervorrufen. Wer unter Bedingungen hoher Komplexität, hoher Kontingenz und Volatilität führen will, muss versuchen, scheinbar unvereinbare Gegenpole zu synthetisieren, statt sich immer auf eine Seite zu schlagen. Die Unversöhnlichkeit von Gegensatzpaaren kann durch Ausbalancieren aufgelöst werden. Die neue Führungskraft wird so zum Seiltänzer, der ein dynamisches Gleichgewicht halten muss und kann. Dieser Beitrag skizziert drei typische Balanceakte, nämlich zwischen Misstrauen und Vertrauen, Planen und Improvisieren sowie Beschleunigen und Entschleunigen. Durch Balancieren zwischen Gegensätzen steigen die Chancen, Organisationen handlungsfähiger, lernfähiger und signalempfindlicher zu machen.

Abstract
Challenges in Between
Leading People as a Balancing Act
The new understanding of leading people has to distance itself, among others, from the naive idea of an exact mapping of reality. In addition, it must no longer rely on rationality as the sole criterion for decision-making and it can not escape the ongoing contradictions and ambivalences that often evoke a sense of inner disunity. Anyone wishing to lead people under the current conditions of high complexity, high contingency and high volatility must therefore strive for bringing about a synthesis of seemingly irreconcilable opposites, rather than persistently acting on only one side. The logical irreconcilability of opposites may be dissolved by certain balancing acts. The new manager is akin to a tightrope walker who must constantly maintain a dynamic equilibrium. This paper outlines three typical balancing acts, i.e. between mistrust and trust, planning and improvising, as well as bewteen acceleration and deceleration. By balancing between opposites organizations are more likely to enhance their capability of action, their capacity to learn and their sensitivy for weak signals.

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