Klett-Cotta-Verlag Psychology
Aus Praxis und Forschung

Teamgespräche

Führungskräfteentwicklung, Konfliktprävention und Motivationsförderung durch institutionalisierte Metakommunikation im Team


Januar 2012, 01. Jahrgang, Heft 1, pp 36-45



Zusammenfassung
Würden Sie Ihrem Chef sagen, was Sie von ihm halten? Wie Sie die Zusammenarbeit im Team erleben? Und das relativ ehrlich? Vermutlich nicht. Wie soll er dann aber wissen, was er besser machen kann? Um im Team erfolgreicher und befriedigender zu arbeiten, braucht es ein Mehr von Offenheit und Ehrlichkeit, also mehr »Vorneherum« anstelle von »Hintenherum« oder »Zwischen-den-Zeilen«.
Wie dies mit sogenannten Teamgesprächen gelingen kann, davon handelt dieser Artikel.
Ein Teamgespräch ist der regelmäßige, von der Führungskraft moderierte Austausch des gesamten Teams über die Qualität der Zusammenarbeit, Führung und Strukturen. Damit Sie sich unter einem Teamgespräch etwas vorstellen können, stelle ich Ihnen in Abschnitt 2 den konkreten Ablauf eines Teamgesprächs vor. In Abschnitt 3 geht es um den dreifachen Nutzen der Gespräche – Verbesserung der Führungsqualität, Konfliktprävention und Motivationssteigerung. Teamgespräche können also viel Positives bewirken, dennoch werden sie so gut wie überhaupt nicht praktiziert. Warum? Das hat mit bestimmten Widerständen und Vorbehalten zu tun, auf die ich in Abschnitt 4 eingehe. Ich habe auf allen hierarchischen Ebenen eines Unternehmens Teamgespräche erfolgreich eingeführt. Wie? Das zeigt der Praxisfall zum Schluss.

Abstract
Team Talks
Would you tell your boss what you think of him? Give him your personal views on the cooperation in the team he heads? And be honest about it? Probably not. But how is he then to know what he needs to improve? To make teamwork more successful and more satisfying, what is needed is greater frankness and honesty, in other words more »face-to-face« rather than innuendo or »between the lines«. This article describes how team talks can achieve this effect. A team talk is a regular exchange moderated by the relevant superior and involving the whole team. It focuses on the quality of cooperation, leadership and structures. To provide a clearer idea of what a team talk can look like, section 2 outlines the actual course taken by such an encounter. Section 3 goes into the threefold benefit of these talks: improvement of leadership quality, conflict prevention, motivation enhancement. Team talks can do a great deal of good, but they hardly ever happen. Why? This has to do with certain reservations and different kinds of resistance that are discussed in section 4. Team talks can be successfully implemented at all hierarchical levels of an enterprise. The actual-case discussion that concludes the article shows how.



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